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| Le
Petit Journal de L'Encyclopédie de la Stratégie, de la Créativité et de l'Innovation |
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| N° 8, du 1er avril au 31 juin 2005 | ||
| « An idea is salvation by imagination » Frank Lloyd Wright | ||
| Capital
de juillet : 50 inventions qui vont changer notre vie |
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Dans
le numéro de juillet de Capital, un dossier sur les
50 inventions qui vont changer notre vie dans les domaines des transports,
de l'espace, de la santé, de l'habitat, de l'électronique,
de l'alimentation et de la défense. Difficile de faire la différence
entre « invention » et « innovation »,
surtout, par exemple, dans l'alimentaire ! Les voici (certaines font
partie de notre test « Avez-vous
l'esprit d'innovation ? ») : |
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… | Transports
: |
| Santé |
Alimentaire |
| Résilience
et leadership. Au CRC, le 7 juin 2005, en soirée |
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Dans
le cadre des conférences
de l'Université du management de HEC Executive Education,
Jean-Louis Swiners |
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La
résilience est la capacité psychologique à surmonter
l’adversité, à rebondir et à en sortir chaque
fois non seulement plus solide, mais meilleur qu’avant. C’est un concept emprunté au calcul de la résistance des matériaux (capacité à résister à des chocs répétés) et aux sous-marins (capacité de la coque à résister aux grenadages et aux alternances de pressions et de dépressions). En psychologie (Boris Cyrulnik), il reprend et approfondit celui de la résistance à la frustration.. C’est une des qualités essentielles d’un manager et d’un innovateur, tant au plan individuel qu’organisationnel. Au travers d’un test collectif : « Comment faites-vous face aux agressions et aux obstacles ? » (situations stressantes projetées sur grand écran et auxquelles il vous faut réagir) et d’exemples de résilience empruntés au monde de l’entreprise (le Palm Pilot, le Post-It, l’aspirateur sans sac de Dyson, etc.) et au plus résilient des grands leaders du XXe siècle, Winston Churchill, Jean-Louis Swiners traitera du mécanisme clé de la résilience : la créativité opérationnelle, comprise comme forme de résolution collective novatrice des difficultés quotidiennes et des challenges stratégiques. Le sous-chapitre : « Pugnacité et résilience créative » (p. 180-183) de : Au-delà du brainstorming pour innover en équipe, Maxima, 2004, est une bonne introduction à cette conférence. |
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Inscription
gratuite : Françoise Perret au
CRC. Tél. 01 39 56 76 93 |
| Créa
Université, les 7 et 8 juillet 2005 |
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| Les
7 et 8 juillet 2005, l'Université René Descartes et l'association
Créa-France organisent à Paris la première
CRÉA UNIVERSITE. Son thème : « La créativité,
ça se développe ! ». La créativité y sera abordée sous autravers d'une approche transversale : les arts, le management, la publicité, la prospective, les techniques de créativité, l'éducation et l'apprentissage de la créativité, etc. Les conférences et les ateliers seront animés par des spécialistes en matière de créativité et d'innovation. Parmi eux : |
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Christophe Mouchiroud, Maître de conférence à l'Université
René Descartes - Denis Quénard, Directeur de l'agence TBWA - Frank Zenasni, Chercheur à l'Institut Gustave Roussy - Hughes de Jouvenel, Directeur Général de Futuribles - Rémi Saint Péron, Consultant - Antoine Héron, Président d'Innov'acteurs - Mark Raison, Accélérateur d'idées à Yellow Ideas - René Bernèche, Professeur à l'Université de Montréal - Lionel Roure, Maître de conférence aux Arts et Métiers - Todd Lubart, Professeur à l'Université René Descartes - Françoise Gall, Chargé de travaux partiques à l'Ecole du Louvre - Ernest Gutmann, Spécialiste en propriété industrielle - Luc De Brabandere, Vice-président du Boston Consulting Group - Danièle Guillot, Consultante - Olwen Wolfe, Directrice de Worlding - Isabelle Jacob, Consultante à Iris Consultants - Ghislain Grévy, Président de Triz France |
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Renseignements
et inscriptions : www.crea-université.com |
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| HSBC
et le tangram |
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| La
HSBC (un sigle qui signifiait à l'origine Hongkong Shanghaï
Bank of China, mais la banque est britannique et installée à
Londres) décline à l'heure actuelle une
campagne de publicité utilisant le tangram
pour illustrer chacune des significations possibles des lettres de son
sigle. |
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| Ici, Home sweet home (ceci en trichant un peu, il y a neuf pièces au lieu de sept) pour le H de HSBC. | |
Ce
n'est pas la première fois qu'une entreprise utilise ce puzzle
chinois pour illustrer sa flexibilité. Sobel a, à un moment
donné, eu la page d'ouverture de son site présentant un
tangram animé et Dynegy
l'utilise en liaison codifiée avec son logo. |
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Le
tangram est un merveilleux test de créativité.
Exercez-vous. Quelles figures auriez-vous proposées à
la HSBC pour sa campagne ? Voici quelques-unes des solutions possibles. |
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| L'innovation
est-elle rentable ? |
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Dans
Le Monde du 26 avril, sous la plume d'Antoine Reverchon, le
compte-rendu d'une étude menée par Jean-Julien Baronnet,
CAA Conseil, Paris, tél. 01 40 15 01 01. |
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| Innover
n'est pas toujours rentable... et peut même faire perdre de l'argent. C'est ce qui ressort d'une étude menée par le cabinet de conseil CAA auprès des directions générales et de R & D de 32 groupes, depuis Air France jusqu'à Whirlpool en passant par France Télécom, Danone, Nestlé, Rhodia, Saint-Gobain, etc. D'après les calculs de ces entreprises, la marge obtenue sur un produit nouveau varie dans une fourchette moyenne de – 10 % à + 10 % par rapport à la marge réalisée sur le produit remplacé. Dans la majorité des cas, cette variation est proche de zéro ; elle est franchement négative dans beaucoup d'autres, et n'est largement positive que très rarement. En fait, dans la plupart des entreprises, l'organisation de l'innovation rend difficile, voire impossible, la mesure de la création — ou la destruction — de valeur qu'elle génère. On peut distinguer quatre modes d’organisation du processus d’innovation. Le modèle technologique Le mode d'organisation le plus répandu, dit modèle « technologique », donne l'initiative aux chercheurs qui soumettent successivement leur projet aux industriels puis au marketing. Dans ce processus, l'analyse de la valeur d'usage du produit et la fixation de son prix n'interviennent qu'en fin de parcours. La marge produit dégagée dans ce contexte varie de – 15 % à + 5 %. Le cas de la vente par Internet est caractéristique : le gain provient de la baisse des coûts de production et non du bénéfice commercial, les internautes refusant de payer le coût réel du service. Le modèle marketing Dans le deuxième modèle, dit « marketing » les projets ne sont lancés que s'ils correspondent à une demande du marché. Le marketing pioche dans les idées présentées par les chercheurs ou leur demande des innovations. L'amélioration de la marge figure parmi les objectifs, ce qui contraint les porteurs du projet à maîtriser les coûts. Pourtant, l'étude de CAA indique que la marge produit varie, suivant ce modèle, de – 5 % à + 15 %. L'effet économique négatif provient généralement d'erreurs d'analyse marketing, relativement fréquentes. De plus, ce modèle, très présent en grande consommation, finit par encombrer les rayons des hypermarchés de fausses innovations, rejetées comme telles par les consommatrices. Le modèle foisonnant Dans le troisième modèle, dit « foisonnant », l'innovation devient affaire d'opportunité. Les projets sont lancés pour résoudre le problème de tel ou tel acteur de l'entreprise. La marge obtenue varie de – 10 % à + 10 %, en l'absence, bien souvent, de tout calcul économique ou de pricing. Typiquement, un grand opérateur des transports lance un site de réservation hautement performant, qui permet au client d'obtenir le meilleur prix. Résultat : une baisse de 30 % du chiffre d'affaires commercial, le prix étant fixé par le client ! Le modèle intégré Enfin, le modèle « intégré » associe, dès le départ, toutes les fonctions de l'entreprise. Seuls sont lancés les projets qui obtiennent l'aval de tous, invités dès lors à travailler ensemble. Dans ces conditions, le calcul économique est présent tout au long du processus, et les marges obtenues, de + 5 % à + 20 %, sont satisfaisantes. Et pourtant, seulement deux entreprises de l'échantillon observé par CAA l'ont adopté. Il est vrai que ce modèle présente des inconvénients. Il est délicat pour une direction générale de gérer et d'arbitrer entre la multiplicité des projets, dont la capacité à s'autolégitimer est renforcée par la coalition des fonctions. |
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| Cette
étude et cet article pose un problème qui n'est pas sans
rappeler celui, éternel, de l'efficacité de la publicité
: en faire coûte de l'argent, ne pas en faire coûte des
parts-de-marché. Dans le cas de l'innovation cela s'appelle « le
dilemme de l'innovateur » (The Innovator's Dilemma) analysé
par Clayton Christensen : la plupart des innovations échouent
mais les entreprises qui n'en font pas disparaissent. |
De
l'innovation de combat à l'innovation créative : les dix
plans de l'innovation totale |
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| Au
4e Forum des Stratégies Gagnantes, le jeudi 16 juin 2005 à
Paris |
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Organisé
par Stratégies, le 4e Forum des Stratégies Gagnantes
se tiendra à Paris du 13 au 16 juin 2005. |
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| Les
grands thèmes abordés seront : |
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Le 13 juin : Les consommateurs en question • Les 14 et 15 Juin : Futures tendances, nouvelles cibles et niches de développement • Le 16 juin : Deux leviers à la loupe : Innovation et point de vente |
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Le
matin du jeudi 16 sera consacré à la mise en place d'une
véritable management de l'innovation au service du client. Dans
ce cadre, Jean-Louis Swiners y traitera de l'innovation totale —
de l'innovation de combat à l'innovation créative — et
de ses dix plans : |
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| • Le
plan des valeurs de l'entreprise. |
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Renseignements
: www.comundi.fr
et Olivier Lutz : olutz@reedbusiness.fr |
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| Spac |
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| ©2004, 2005 Jean–Louis Swiners et Jean-Michel Briet | 31/06/05 |