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L'Intelligence
créative au delà du brainstorming. Sommaire détaillé. |
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| Première
partie |
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Chapitre
1. La créativité bloquée |
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Juin
1959, le créativité et le brainstorming débarquent
en France |
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Près
de cinquante ans plus tard : un blocage au stade infantile |
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Chapitre
2. Pourquoi un tel blocage ? |
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Une
question de culture Des blocages linguistiques ou sémantiques L’amalgame abusif et inopérant de la créativité littéraire, artistique et scientifique à la créativité d’entreprise Des légendes et des mythes dangereux |
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| Des
causes organisationnelles |
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Chapitre
3. Comment démarrer (par de bonnes définitions) |
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Du
problème au challenge Qu’est-ce qu’un problème ? Qu’est-ce qu’un défi ? Qu’est-ce qu’une opportunité ? Qu’est-ce qu’un challenge ? |
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De
l’idée à la solution Qu’est-ce qu’une idée ? Idée de solution et idée de scénario Qu’est-ce qu’une solution ? |
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De
la créativité à l’intelligence créative La créativité L’intelligence L’intelligence créative |
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| De
l’intelligence « gagnante » à la stratégie
et à l’innovation |
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| Deuxième
partie VERS L’INTELLIGENCE CRÉATIVE EN ÉQUIPE |
Chapitre
4. Pourquoi et quand faut-il chercher des solutions créatives en équipe |
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Qu’est-ce
qu’une équipe ? Comment l’intelligence créative vient à l’équipe Quand ? Pas urgent, peut-être, mais important, oui ou non ? |
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Chapitre
5
Les
pièges de l’intelligence collective et la formule magique
de l’efficacité |
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Les
quatre types de décisions Pourquoi est-il si difficile de décider en équipe ? Les grandes causes d’échec Le phénomène du « groupthink » Le paradoxe d’Abilene Les décisions absurdes |
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La
condition sine qua non : l’adhésion active de tous La formule magique de l’efficacité en équipe : E = Q x A |
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Chapitre
6. Les conditions à remplir avant de pouvoir résoudre efficacement des problèmes en équipe : des règles, un climat |
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Les
conditions préalables 1. Une équipe restreinte 2. Une diversité de compétences et de tempéraments : des gens d’organisation et des gens d’imagination 3. Au sein de l’équipe, des relations de pouvoir normalisées (ou acceptées) 4. Des valeurs de base sur lesquelles on peut s’entendre 5. L’acceptation réciproque des gens d’organisation et des gens d’imagination |
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Un
climat La tension créative, base de la motivation Qu’est-ce qui empêche une équipe de devenir plus créative qu’elle ne l’est ? |
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| Troisième
partie AU-DELÀ DU BRAINSTORMING |
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| Introduction
: quatre problèmes pour commencer |
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Le
problème du carré : un test d’évaluation de QIC (Quotient d’Intelligence Créative) individuel et collectif Le problème des quatre arbres Le problème des deux cordes Le problème d’Archimède |
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Chapitre
7. Les sept étapes de la méthode |
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Le
QIC (Quotient d’Intelligence Créative) de votre équipe
multiplié par 2 ou 3 Le cercle vertueux : le second paradoxe de la créativité |
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Étape
1 |
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Où
est le problème ? L’identification de la difficulté
clé et son appropriation collective |
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Trois
outils pour aider à mieux identifier (et surtout « localiser
») le problème |
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Étape
2 |
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Explorer
méthodiquement le maximum de solutions déjà trouvées
dans le monde entier (ou au moins 80% des sources disponibles…) |
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Chercher
d’abord |
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Étape
3 |
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Formaliser,
hiérarchiser et organiser les 3 critères clés partagés
de sélection d’une bonne solution |
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Quand
faut-il définir les critères de sélection ? |
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Étape
4. |
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Créer
la motivation d’un challenge partagé autour d’un
gain de performance de 20 à 40 % |
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Des
buts « stretch », quantifiés et mesurables |
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Étape
5. |
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À
l’assaut du challenge (challenge-storming) : trois bonnes solutions
alternatives — sinon rien |
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Trois
solutions pour aller dans la lune |
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Trois
problèmes classiques d’intelligence créative : combien
de solutions ? Le problème des deux cordes Le problème des quatre arbres Le problème du carré à diviser en quatre |
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La
règle de trois créative |
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Comment
trouve-t-on des idées ? La seule technique vraiment connue de tous : le brainstorming remue-méninges Le concassage |
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Les
techniques les plus efficaces Le « Google-storming » Le challenge quantitatif La méthode du quota d’idées de solution L’écoute forcée des idées des autres La méthode du « Comment faire pour … ? Comment faire pour … ? Comment faire pour… ? » La matrice de combinaisons morphologiques La matrice « Autre - Autrement » La récupération « sérendipitante » de l’imprévu |
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Les
techniques de génération des idées par les clients Le brainstorming participatif avec le client Les « lead-users » et l’exploitation des résultats attendus par les utilisateurs pionniers Le benchmarking « out-of-the-box » La « troisième qualité » de Noriaki Kano |
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Les
techniques de génération des idées par la prise
en compte des concurrents La matrice « Surprise ! Surprise ! » L’imagination de scénarios concurrentiels : les wargamings |
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Le
challenge-storming : plus qu’une méthodologie, une philosophie |
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Étape
6. |
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Choisir
en équipe la plus mobilisatrice des trois meilleures solutions |
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Évaluer
les idées de solution |
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Étape
7. |
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Entretenir
la tension créative et la motivation |
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L’agilité
et la coopérativité créatives, une question de
délégation Qui est le propriétaire, le porteur, du problème ? De nouvelles formes d’organisation Une structure en « pyramide ronde » Un nouveau paradigme organisationnel |
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L’indignation
créatrice, étincelle de départ de l’inventivité |
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Pugnacité
et résilience créatives Les attitudes possibles face aux obstacles et aux difficultés La matrice de la résilience créative |
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Conclusion |
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Le
défi du temps et le challenge de l’intelligence créative |
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| ©2004, 2005 Jean–Louis Swiners et Jean-Michel Briet | Dernière
mise à jour : 29/07/05 |